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Guilherme Paixão | Borgstena “Tudo o que é para a Volvo tem de ser com material reciclado”

Research and Development Manager do grupo Borgstena, está na linha da frente de um dos setores mais expostos à inovação. A partir de Nelas, o grupo que já foi sueco e agora é sul-coreano tem sabido sustentar uma posição internacional que o coloca como um dos mais válidos players do setor. E se a pandemia apanhou a empresa de surpresa, a resposta foi rápida em termos tecnológicos e eficaz do ponto de vista do racional de negócio. Para Guilherme Paixão, a investigação e o desenvolvimento de novas tecnologias e de novas propostas têxteis é, em termos da empresa, uma questão de sobrevivência

in Jornal T, entrevista por António Freitas de Sousa, Dezembro 2020


 Numa fase em que a pandemia passou a ditar as suas regras numa série de indústrias, as mais afortunadas foram as que arriscaram a diversificação para O segmento dos equipamentos médicos. A Borgstena fez mais que isso: criou um novo negócio e apetrechou-se com equipamentos que vão muito além das máscaras.

A produção de máscaras é o vosso investimento mais recente. Mas o negócio parece estar a começar a fugir para o sudoeste asiático?

O nosso investimento na área médica deu-se porque vimos que as nossas encomendas em situação de pandemia estavam a descer. Quisemos fazer algo de mais proativo, em vez de cruzar os braços esperar que tudo passasse. Qual era o mercado que estava com alguma atividade? O do equipamento médico.

Com as máscaras em destaque?

Vimos que era o segmento em que mais rapidamente conseguiríamos entrar no mercado. Julgamos que era uma pequena janela de intervenção, mas afinal está a demonstrar que é maior: a pandemia está a demorar mais tempo. Decidimos então investir, principalmente nas máscaras – comunitárias e cirúrgicas. Fez-se o investimento de cerca de 3,6 milhões de euros avançando para o Compete 2020, que financiou 80%.

Um valor que indica um investimento mais vasto que apenas a produção de máscaras?

Abrangemos várias áreas, não só a produção de máscaras. Uma coisa é comprarmos uma máquina para as máscaras, outra coisa é investir para montante e para jusante. Um dos elementos da máscara é o filtro – em não-tecido especial. Temos que o comprar ou temos que o produzir – e nós decidimos também investir na produção desse não-tecido. Tudo isto foi decidido num tempo em que todos procuravam máscaras, mas não as havia no mercado. Decidimos também fazer todos os testes internamente o que implicou investirmos num laboratório específico. Não ficamos dependentes de laboratórios externos que, como se sabe, estavam completamente superlotados. Avançámos também para a compra de três máquinas para a produção de máscaras comunitárias one step e de luvas. São máquinas muito flexíveis. Temos uma parte da empresa que, não sendo o nosso core, faz confeção – faz parte da produção de cadeirinhas de bebé – o que quer dizer que conseguimos fazer máscaras para escolas, empresas, com personalização… O feedback que temos tido é muito bom.

Entretanto, chega a concorrência.

No início vendeu-se muito. Neste momento começa-se a ver que em todos os concursos o que conta é o preço e disponibilidade de stock – quando achávamos que iriam alavancar o negócio, suportado em 80% pelo Estado – e não é assim.

Deveria haver discriminação positiva?

Não se Ihe poderia chamar assim, deveria haver auto-suficiência. Se só olharmos para a parte financeira, sabemos que a China consegue fazer mais barato. Mas, quando precisamos de máscaras, não havia a quantidade nem a qualidade suficientes, o passo foi a União Europeia ter algum nível de auto-suficiência – e em toda a UE houve este tipo de ajudas. Mas, quando começaram os grandes concursos, esse tipo de limite não se verificou.

Ficou admirado?

Acho estranho termos recebido este tipo de ajuda e nos concursos internacionais quem ganha é o preço e disponibilidade de stock. Vários concursos foram ganhos por agentes que nem sequer têm fábrica, mas que são importadores de máscaras chinesas, que colocam no mercado a preço muito mais baixo do que nós as conseguimos produzir aqui.

Consegue encontrar uma explicação?

Não faz nenhum sentido. Faria sentido num mercado global e numa situação normal, mas, nesta fase especifica – estando a saúde das pessoas em causa as medidas não podem ser de expansão global. Tem de haver algum protecionismo, a que nem chamaria protecionisnmo, mas autossuficiência. Não é fácil amortizar o investimento.

Sendo que parte dele é de nós todos por via do Estado.

Exatamente, quando se fala de Estado parece uma entidade abstrata, mas o Estado somos nós todos. Pagamos impostos e a seguir vamos comprar à China. Não faz nenhum sentido. Sentimos alguma dificuldade, continuamos a ter algumas vendas, mas nada do que era suposto-sabendo nós que seria assim no futuro.

A Borgstena sentiu dificuldades idênticas noutros países europeus?

A Borgstena é originalmente sueca, mas nesta altura sul-coreanos, depois da compra protagonizada pela Dual. Com a Dual, temos fábricas no Brasil, nos Estados Unidos (onde estamos a arrancar), em Portugal, na República Checa e na Roménia, e escritórios na Alemanha e na Suécia, e depois temos muitas fábricas na Coreia e na China e ainda algumas parcerias técnicas na Índia, na Malásia, entre outras. Ao nível da Europa, só Portugal está a produzir este tipo de materiais. O objetivo sempre foi termos uma área de negócio nova, aproveitando uma oportunidade, e de futuro.

No final do ano, vão atingir os mais 80 milhões de faturação do ano passado?

Não, vamos ficar pelos 60 a 63 milhões. A parte da produção de artigos médicos não é ainda significativa.

O core foi afetado, como não podia deixar de ser. Já sentiu o rearranque?

Foi uma agradável surpresa para nós, começou em agosto e logo em setembro já estávamos aos níveis pré-covid. Não estou a falar da empresa propriamente dita, mas fazendo parte de uma cadeia de abastecimento que retomou imediatamente os níveis pré-covid. Estávamos à espera que no Natal o negócio voltasse a ir abaixo, mas não é isso que está a acontecer: as encomendas continuam substanciais estamos entre 95% a 99% do que estávamos antes.

Quer isso dizer que o ano de 2021 está salvo?

O próximo ano é uma grande incógnita. Depende dos confinamentos e de como a economia, que se foi aguentando até agora, vai responder em 2021. Se a economia for abaixo, o que as pessoas deixam de comprar de imediato são os extras, os bens de luxo -onde se incluem os carros.

Quando fala de atingir níveis pré-pandemia, está a falar de que parte do mundo?

Em termos de consumo estou a falar da Europa. Em termos globais temos de admitir que houve uma quebra bastante grande mas depende muito das marcas, houve umas que se aguentaram bem, o topo de gama aguentou-se bem, com os de gama básica a serem os que mais sofreram. Depois temos algumas coisas curiosas. Por exemplo, as marcas coreanas tiveram menos quebras – isto é, todas as marcas que têm mais vendas na China foram as que se aguentaram melhor. Os níveis de consumo na China recuperaram muito mais depressa. Nós vendemos muito para a Volvo, Skoda, Volkswagen – e destes todos a que mais sofreu foi sem dúvida a Volkswagen. As marcas estão a recuperar listas de espera ou seja, aquelas vendas já estavam feitas.

Tudo isso não chega para perspetivar um bom ano de 2021?

E extremamente inseguro. Temos que trabalhar sobre vários cenários.

No melhor cenário?

No melhor cenário, temos que aumentar as nossas instalações-já temos o espaço para isso temos de aumentar a compra de máquinas, podemos usufruir de novos benefícios que vão chegar em 2021 -e perspetivas de aumentar as encomendas para o ano. Este é o cenário mais apetecível. Depois há o cenário de manter -o que quer dizer que vamos ter de fazer algum tipo de ajustamento.

Nomeadamente no emprego?

Nomeadamente no emprego, nas condições. E finalmente temos o cenário de redução, que será mais dramático, onde teremos que fazer ajustamentos, como todas as empresas fazem.

O grupo na sua totalidade contava chegar aos 600 milhões em 2021. Mantém-se essa escala?

Vai ser revisto em baixa. Mantém-se o objetivo de o grupo Dual vender mil milhões em 2030.

Porquê a aposta nos Estados Unidos?

Não foi propriamente uma estratégia própria. No automotive, o que existe cada vez mais é grandes produtores de marcas, que em determinada altura quiseram ter fornecedores globais. Foi por isso que fomos para o Brasil, por causa da Scania. A Volvo (da chinesa Geely) decidiu montar uma fábrica nos Estados Unidos. A Volvo representa 25% das nossas vendas – e pediu aos fornecedores para acompanhar essa evolução.

Desafios para o futuro?

Em todas as marcas e não só na Volvo, há a questão da sustentabilidade- algo com muitos vetores que têm de ser discriminados, balizados. Cada vez que falamos de sustentabilidade junto dos nossos clientes, estamos a falar de materiais naturais e reciclados, e complexos finais cada vez mais recicláveis. Para algumas marcas isso pode ser falado lá para 2050, mas a Volvo é sempre pioneira nesta área e já está a avançar. Tudo o que estamos a fazer para a Volvo já tem de ser com material reciclado. O complexo ainda não é totalmente reciclável, mas temos vários projetos a andar para conseguirmos atingir esse objetivo. Mas todos os nossos clientes nos dizem que a sustentabilidade deixou de ser algo abstrato para passar a ser algo concreto, que entra cada vez mais na valorização e na classificação dos fornecedores e nós estamos a trabalhar muito nessa área. Precisamos de soluções que nos distingam dos outros fornecedores -e isso quer dizer inovação e design -e finalmente o serviço continua a ser um must. Hoje em dia temos que fazer as coisas bem feitas, mais bem feitas que os outros e temos que ser mais rápidos. Qualidade, preço, serviço.

Como é que tudo isso impacta na empresa em Portugal, nomeadamente ao nível dos investimentos?

Em Portugal temos não só o grande centro de produção em massa, mas também o desenvolvimento de novas tecnologias é aqui que são desenvolvidas todas as novas áreas que depois exportamos ou não para as outras unidades.

Com que investimento?

Estamos a falar de um nível médio de investimento de três a quatro milhões por ano.

No melhor cenário, prevê a necessidade de novos investimentos a curto prazo?

Temos várias tecnologias onde vamos apostar forte – uma delas é a produção capaz de fazer peça a peça. Para já estamos a falar de pequenas séries, mas não se sabe se no futuro esta tecnologia não irá reverter completamente a produção – muito mais direcionada e costumizada. Para uma pequena série, 20 mil carros, o investimento está entre os 4 e os 5,5 milhões de euros dependendo do tipo de máquina que vamos comprar. Temos outra área, os bordados (em cima dos tecidos automotivos), em que queremos crescer juntamente com os nossos fornecedores. E a área dos grandes volumes. Para nós, investimento nunca foi um problema – o pay back tem de estar dentro das regras da empresa, mas até agora houve sempre disponibilidade.


“O próximo ano ainda é uma grande incógnita”

Com cerca de 600 a 650 colaboradores em Portugal – a que se juntam, no grupo Borgstena, mais 35 a 40 no Brasil e 50 na República Checa – a empresa está apostada em ultrapassar novamente a barreira dos 80 milhões de euros de volume de negócios. Mas o grupo sul-Coreano tem como referência o planeta – e nesse quadro o grande objetivo é atingir uma faturação da ordem dos mil milhões de euros em 2030. Para isso, a diversificação geográfica que decorre de idêntica diversificação dos clientes (o setor automóvel)- é um imperativo que obriga não só a uma grande musculatura financeira, como também a uma flexibilidade de procedimentos à prova de qualquer surpresa. A aposta mais recente é a construção de uma unidade industrial nos Estados Unidos. O investimento decorre de um convite – daqueles que não são para recusar – da Volvo, que rumou ao continente americano por razões fiscais, levando atrás de si alguns dos seus fornecedores mais importantes. Mas, ao contrário do que se poderia pensar, mesmo este tipo de investimentos ’em cadeia’ não asseguram só por si a criação de mais uma frente de negócio. A Borgstena, fundada em 1925 numa cidade sueca com aquele nome, foi comprada em 2017 pelos sul coreanos do grupo Dual o que lhe permitiu acrescentar à sua forte posição nos mercados ocidentais, uma presença muito significativa no sueste asiático. nomeadamente na China


 

AS PERGUNTAS DE

João Gomes | Chief Operations Officer do CeNTI

  • Qual a relevância que vê na atividade, orientação tecnológica e a abordagem de mercado em função das metas definidas pelo Plano Ecológico Europeu?
  • Estamos a trabalhar na reutilização dos desperdícios, voltando à economia circular. Até antes da legislação já o estávamos a fazer, porque temos de respeitar as regras dos nossos clientes. Para eles, a pegada ecológica já vai figurar na nossa ficha de fornecedor. E se não for de acordo com os parâmetros estipulados, podemos deixar de ser fornecedores. É um problema e também uma excelente oportunidade.
  • Qual a evolução que prevê para as tecnologias e produto têxtil focado no interior automotivo, com o advento dos novos interiores para veículos autónomos?
  • O carro vai ser uma sala de estar e o conforto vai ser ainda mais apreciado. O grande desafio para o futuro será sempre: com todas as novas tecnologias e aproximações diferentes, conseguimos manter todas as especificações técnicas que são exigidas para o interior do automóvel? É o grande desafio e não está ao alcance de todas as empresas.

 

Fernando Cunha | Executive Director da Fibrenamics UMinho

  • Como prevê que seja a revisão dos modelos de negócio do setor automóvel, especialmente dos veículos partilhados?
  • Vai ter de haver muito mais carros-não ao mesmo tempo, mas eles vão gastar-se mais rapidamente. Na parte dos tecidos o desafio é diferente: quando o carro é usado por muitos, os tecidos vão ter de ter caraterísticas de self clean, lavabilidade, ou não se sujarem. Temos de olhar com algum cuidado para os tecidos, porque se quero mais caraterísticas não posso põr mais químicos, usar materiais naturais e menos químicos com a noção que tudo se gasta mais depressa.
  • Com o novo modelo de negócio criado para dar resposta à ausência de equipamentos de proteção qual é a aposta de futuro?
  • Temos um projeto com a Fibernamics em que estamos a criar aquilo a que chamamos uma máscara multigrate em vez de ser feita como atualmente, com várias folhas passa a ser produzido apenas um complexo e esse complexo é a própria máscara. É uma inovação: deixa de ser a máscara chinesa e passa a ser uma máscara com algum nível de inovação, com conforto e uma ergonomia diferente e de muito mais fácil produção.

Cebolais de Cima, A Penteadora e o gosto pelo bilhar

O matraquear sincopado dos teares têxteis é um dos sons que identificam a infância de Guilherme Paixão, nascido em Cebolais de Cima, Castelo Branco. Não terá sido por isso, ou só por isso, mas o certo é que acabou por licenciar-se, em 1991, em Engenharia Têxtil na Universidade da Beira Interior curso que, lamenta, já não existe. Começou em A Penteadora e na Nova Penteação, ambas na Covilhã, para uns sete ou oito anos mais tarde fazer a sua primeira aproximação aos componentes automóveis na Lear, em Lisboa. Mas acabaria por regressar à geografia de origem, desta vez para a Johnson Controls. Um dia. viu-se a fazer formação na Borgstena e a coisa correu tão bem que, em 2004, acabou por transferir-se para uma empresa sueca. Quando não está a olhar para máquinas, Guilherme Paixão caminha, anda de bicicleta, joga golfe (mas não muito) e bilhar – uma arte que se vai perdendo na exata medida em que os cafés deixam de ter mesas de bilhar

 

http://www.borgstena.com/

 

 

 

 

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