Bosch / Universidade do Porto | THEIA: O futuro da Mobilidade Inteligente

Cofinanciado pelo COMPETE 2020, a Universidade do Porto em parceria com a Bosch unem esforços num projeto em co-promoção que visa tornar os veículos mais seguros no contexto da condução autónoma, com perceção da envolvente. Leia o testemunho de José Oliveira, da Bosch.

in Compete 2020, por Cátia Silva Pinto, 23-09-2022


O projeto THEIA tem como objetivo implementar e validar os algoritmos de perceção baseado em dados obtido no sensor LIDAR, como resposta às capacidades exigidas ao automóvel no contexto da condução autónoma: perceção integral da área envolvente, estimativa das condições externas que afetam a condução (e.g. condições metereológicas), teste e validação em contextos laboratoriais.

1. Âmbito

O projeto THEIA – em copromoção entre a Bosch e a Universidade do Porto, tem como objetivo a melhoria das capacidades sensoriais de veículos autónomos, implementando e validando algoritmos de perceção baseados nos dados recolhidos pelos seus sensores – com especial foco nos sensores LiDAR – para construir uma visão/perceção exata, robusta e segura da sua envolvente exterior.

Este projeto surge como resposta às exigências da condução autónoma, nomeadamente na busca de perceção integral da envolvente externa do veículo, de estimativa das condições externas que afetam a condução (e.g. condições meteorológicas), e da caracterização de cenários críticos por meio da realização de testes e validação em contextos laboratoriais – de forma a garantir uma perceção mais avançada do que a do ser humano.

2. Testemunho de Jose Oliveira | Bosch

José Oliveira | Bosch

“A colaboração da Bosch com as Universidades é fundamental para que o nosso estado da arte evolua para outros patamares de conhecimento crítico e que colocam Portugal na vanguarda de novos investimentos de I&D. O contributo do COMPETE 2020 é essencial para os que objetivos do projeto THEIA sejam alcançados. Sem o apoio do COMPETE 2020, estes investimentos em larga escala em I&D não seriam possíveis. Em nome da Bosch, gostaria de agradecer toda a vossa colaboração e suporte.

3. Apoio do COMPETE 2020

O projeto THEIA: Automated Perception Driving conta com o cofinanciamento do COMPETE 2020, no âmbito do Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento Tecnológico, na vertente em co-promoção, envolvendo um investimento elegível de 27,3 milhões de euros, a que corresponde um incentivo FEDER de 16,9 milhões de euros.

4. Links

ANFAC y SERNAUTO reclaman un plan de choque para la industria de automoción

ANFAC, la Asociación Española de Fabricantes de Automóviles y Camiones, y SERNAUTO, Asociación Española de Proveedores de Automoción, se unen para reclamar al Gobierno un plan de choque para la industria.

in Sernauto, 22-09-2022


Wayne Griffiths, presidente de Anfac, ha participado en la reunión de la Junta Directiva de SERNAUTO celebrada este jueves en Barcelona.

En el encuentro, tanto el presidente de ANFAC como el de SERNAUTO, Francisco J. Riberas, han manifestado su preocupación ante la compleja y delicada situación que atraviesa la industria de automoción en nuestro país. A los efectos causados por la pandemia, ha habido que hacer frente a la –no resuelta– crisis de los semiconductores, al alza de los precios de las materias primas, a las consecuencias de la invasión de Ucrania y al “desorbitado” incremento de los costes energéticos y logísticos. Todo ello en un contexto de inestabilidad e incertidumbre “sin precedentes”.

Ante esta situación, ANFAC y SERNAUTO reclaman un Plan de Choque para la automoción que permita paliar el impacto que esta situación está teniendo sobre las empresas del sector.

Plan de choque

El plan tiene un doble objetivo. España es el segundo productor europeo de vehículos gracias a sus fábricas de vehículos y a su extensa red de empresas proveedores de componentes de automoción. Para mantener este puesto en la nueva movilidad, hay que aprovechar que la transformación hacia el vehículo eléctrico y la eliminación de la huella de carbono suponen una oportunidad de relocalizar en España piezas, productos y servicios neutros en CO2 desde su producción hasta su distribución y comercialización.

España debe utilizar de forma eficiente la llegada de los fondos europeos Next Generation EU para ganar autonomía tecnológica y traer al país componentes críticos como son los semiconductores o las baterías.

También es necesario para impulsar la relocalización contar con mayores garantías en la disponibilidad de financiación para fortalecer el capital circulante –particularmente para las pymes– o el incremento de las bonificaciones fiscales para proyectos de desarrollo industrial, de productos y procesos. De este modo, se devolvería a la industria nacional y a sus empresas el peso que ha perdido en los últimos tres ejercicios.

Por otro lado, para consolidar la posición de España como segundo productor de vehículos a nivel europeo en la nueva movilidad, hay que transitar hacia ella garantizando la neutralidad tecnológica, al mismo que se impulsan las ventas de vehículos electrificados. Medidas como la exención de la tributación en el IRPF de las subvenciones, las bonificaciones fiscales a la renovación de flotas por vehículos electrificados, o la articulación de mecanismos para un Plan Moves III más eficiente, serían herramientas esenciales en esta dirección. Además, se pide al Gobierno establecer objetivos vinculantes y anuales para acelerar la instalación de puntos de recarga rápida.

Según se vaya incrementando la penetración del vehículo electrificado y una red de infraestructura de carga al alza, beneficiado por una reforma fiscal del automóvil ligada al uso del vehículo y no a su compra, se atraerá un mayor volumen de inversión en España de las empresas del sector. Asimismo, este plan de choque tendría beneficios para el medio ambiente, ya que ayudaría a sacar de la circulación vehículos más antiguos y menos eficientes.

Como destaca Wayne Griffiths, presidente de ANFAC, “España es el segundo fabricante de vehículos de Europa. Si queremos mantener esta posición y la competitividad de la industria de automoción, y seguir atrayendo inversiones al país, hay que aprovechar de forma eficiente la llegada de los fondos europeos para lograr los nuevos productos de la nueva movilidad y fabricarlos sin huella de carbono”.

Según el presidente de SERNAUTO, Francisco J. Riberas, “situaciones extraordinarias como la actual, requieren medidas extraordinarias. Representamos a una industria estratégica para nuestro país y debemos apoyarla para poder superar este periodo con garantías, sin perder competitividad ni el importante empleo que generamos”.

 

AFIA novo Associado: Rangel Logistics Solutions

Fundada em 1980, a Rangel Logistics Solutions rapidamente marcou posição no mercado, sendo hoje reconhecida como um parceiro logístico global com capacidade de integração de uma vasta gama de serviços de transporte e logística, oferecendo ao mercado uma solução One Stop Shop.

in AFIA, 22-09-2022


Com cobertura mundial e apoiados por uma rede de parceiros globais, movimentam mercadoria entre mais de 220 países e territórios por terra, mar e ar. Para além de Portugal, estão diretamente presentes em Angola, Moçambique, Cabo Verde, Brasil, África do Sul, México, Zâmbia e Tanzânia.

Apoiados por sistemas de informação inovadores, dispõem de equipas especializadas que desenvolvem continuamente ferramentas de IT para automatizar e melhorar os serviços prestados aos clientes.

Com conhecimento das especificidades de cada indústria desenvolvem soluções adaptadas a cada setor de atividade, otimizando todo o seu fluxo logístico, colocando os seus produtos no mercado de forma rápida, eficiente e segura.

 

 

A Rangel conhece os desafios da Indústria Automóvel. Trabalham com clientes relevantes do setor e disponibilizam um serviço customizado de logística integrada, assegurando os mais elevados padrões de qualidade.

Este setor de atividade é composto por um extenso portefólio e volumes de produção variáveis. Desta forma o foco é satisfazerem a procura dos Clientes por personalização.

  • Integridade da cadeia de abastecimento
  • Serviços integrados de logística
  • Projetos à medida dos clientes

A Rangel está certificada pelas normas:

  • ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade;
  • ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental;
  • ISO 50001 – Sistema de Gestão da Energia;
  • Authorised Economic Operator – Certificação internacional que valida que a Rangel respeita critérios fundamentais tais como, o cumprimento das obrigações aduaneiras, solvabilidade financeira, gestão dos registos comerciais, entre outros, facilitando acesso a regimes simplificados.

 

Para mais informações consultar o site:

 

https://www.rangel.com/

 

 

 

IBEROGESTÃO | Ética, Compliance e Whistleblowing nas Organizações – públicas e privadas –

Decreto-lei nº 109-E/2021 – Regime Geral de Prevenção da Corrupção – RGPC

Lei nº 93/2021 – Regime Geral de Proteção de Denunciantes de Infrações – RGPDI

in Iberogestão, 22-09-2022


Conforme o enquadramento legal aplicável, a partir de 07 de junho de 2021, as Organizações – públicas e privadas – que empreguem mais de 50 colaboradores, estão obrigadas à implementação de um programa de cumprimento normativo – compliance – que determina processos e procedimentos internos que previnem e monitorizem os atos de corrupção e de suborno pela Entidade, seus Colaboradores e Parceiros de negócio.

O cumprimento legal será monitorizado oficialmente pelo recém constituído MENAC – Mecanismo Nacional Anticorrupção – e as irregularidades serão objeto de coimas (até 250.000 euros) e, eventualmente, de procedimento judicial.

Obrigações e Requisitos do RGPC e RGPDI

  • Código de Conduta
  • Plano de Prevenção de Riscos de Corrupção e Infrações Conexas
  • Sistema de Controlo Interno (procedimentos, manuais, relatórios, registos, …)
  • Formação
  • Canal de Denúncias
  • Responsável do cumprimento normativo e legal
  • Conflitos de Interesse

 

Os nossos serviços

A Iberogestão desenvolve, com apoio legal, no âmbito do RGPC / RGPDI / SGAC (sistemas de gestão anticorrupção – norma ISO 37001:2016), os seguintes serviços, às entidades públicas ou privadas,

  • Diagnóstico ou Gap analysis
  • Consultoria, Formação e Coaching
  • Auditorias

 

 

 

 

https://www.iberogestao.pt/

 

 

 

José Couto, Presidente da AFIA: “As empresas nacionais estão mais que preparadas para os desafios da indústria automóvel, mas precisam de medidas urgentes para se manterem competitivas”

Atingir o objetivo de ‘zero emissões’ em 2050, tal como exige a União Europeia, acarreta desafios para diversos setores industriais, em particular para o dos transportes. Os fornecedores da indústria automóvel posicionam-se gradualmente como fornecedores de soluções de valor acrescentado, respondendo à crescente aposta das marcas na eletrificação. Em entrevista à InterPlast, realizada à margem do evento Global Mobility 2022, o presidente da Associação de Fabricantes para a Indústria Automóvel (AFIA), José Couto, defendeu que é urgente criar uma estrutura ferroviária que nos ligue ao centro da Europa e aumentar a promoção externa das empresas nacionais.

in InterPlast, 21-09-2022


Os números mostram-nos que a indústria nacional de componentes automóveis está a recuperar, após dois anos de recessão fruto da conjuntura adversa. Que fatores contribuíram para esta recuperação?

De facto, nos últimos anos tivemos um crescimento médio de 8%, superior à média da indústria automóvel europeia, que praticamente não cresceu. Em 2021, as exportações nacionais do setor dos componentes para a indústria automóvel cresceram mais de 4%, enquanto a própria indústria automóvel europeia não cresceu, pelo contrário, teve uma queda. Isto significa que ganhámos quota de mercado.

Hoje, quase todos os automóveis produzidos na Europa têm pelo menos um componente produzido em Portugal, o que é bastante positivo. Mas, temos de esperar algum tempo para ver estes ganhos se mantém. As marcas estão a preparar novos veículos elétricos, que provavelmente estarão no mercado daqui a dois anos. Só nessa altura poderemos perceber se as empresas conseguiram manter o nível de penetração nesses novos veículos.

Estes novos modelos têm especificidades que os tradicionais não tinham. Isto implica que, para conseguirem manter-se ou ganhar novos projetos, os fabricantes de componentes têm de contribuir com I&D de forma a entregar soluções que vão de encontro às novas necessidades dos clientes. E, estou certo que as empresas portuguesas têm capacidade para tal. No entanto, há fatores externos que podem condicionar a posição que ocupam no mercado, como é o caso da falta de componentes eletrónicos que continua a afetar o setor [alguns fabricantes automóveis acabam de anunciar que podem ter de vir a parar a produção novamente por falta destes componentes].

Por outro lado, há que manter a competitividade, temos de oferecer ao nosso cliente um nível de preço e de qualidade que nos posicione acima da concorrência.

As parcerias entre a indústria e os centros de I&D são determinantes para o sucesso das empresas portuguesas?

Durante muitos anos, essa relação com os centros de conhecimento não foi fácil. Mas, entretanto, avançámos bastante nesta área – a prova são as Agendas Mobilizadoras, em que empresas e instituições colaboram de forma muito estreita, tendo conseguido compatibilizar objetivos e linguagens.

Este ‘acertar de agulhas’ é muito importante, principalmente numa altura em que a competitividade das empresas portuguesas ultrapassa a componente preço. O serviço que prestamos e a fiabilidade e qualidade dos produtos que fabricamos têm cada vez mais importância para o cliente. O próprio conceito de complexidade mudou nos últimos anos. Por isso, é cada vez mais importante que esta componente de I&D esteja presente na nossa oferta. E, neste aspeto, sem dúvida que a academia e os centros de investigação podem e devem ser importantes aliados da indústria.

Além da falta de componentes eletrónicos, que outros aspetos externos podem condicionar o crescimento dos fabricantes de componentes nacionais?

As condicionantes são várias, muito importantes e difíceis de ultrapassar. É o caso da logística. Dificilmente as empresas portuguesas conseguem colocar as suas peças no centro da Europa, a um preço competitivo, sem ferrovia, por exemplo. Neste aspeto, Portugal está em grande desvantagem em relação a países como a Eslovénia, Polónia, Roménia ou Hungria, que viram na indústria automóvel um mercado fundamental para o desenvolvimento da sua indústria interna e que têm vindo a posicionar-se de forma muito agressiva.

Portugal tem ainda a desvantagem de não ter, nem estar perto de uma fábrica de baterias. Ora, não podemos transportar baterias de um lado para o outro, principalmente se o único canal de transporte é a rodovia. O transporte marítimo pode ser uma alternativa pontual, mas não é a solução.

De que forma podemos ultrapassar esses obstáculos?

Antes de mais, é preciso construir novas infraestruturas, nomeadamente ferroviárias. Além disso, é necessário vender no exterior as capacidades das empresas nacionais. E a verdade é que, no que respeita à indústria automóvel, essas capacidades não são nada de novo. Ao longo dos anos as empresas nacionais têm vindo a afirmar-se pela sua competência, pela qualidade dos seus trabalhadores e dos seus empresários. Construir uma fábrica de baterias em Portugal também seria uma mais valia importante.

Além dos desafios que indicou, os fabricantes de peças em plástico têm também metas de incorporação de reciclado para cumprir…

Sim, mas se o nosso cliente não permitir que se faça reutilização dos materiais, não podemos utilizá-los. Impõe-se que a Comissão Europeia promova um esforço para se caminhar nesse sentido, dentro dos pressupostos da economia circular.

Por outro lado, muitos destes materiais são compósitos e não é fácil trabalhá-los de forma a que possam ser reincorporados no processo. É um desafio a que a indústria está bastante atenta. Inclusive, esse será um dos principais temas do congresso que a APIP vai realizar em outubro: o Plastics Summit Global Event, que irá decorrer no dia 17 de outubro, em Lisboa.

A Alemanha é o segundo principal destino das exportações de componentes automóveis nacionais. É também um dos países mais expostos à atual crise energética, causada pela guerra na Ucrânia. Isto pode vir a ter impacto sobre as empresas portuguesas?

A diminuição da atividade industrial na Alemanha terá sempre efeito em Portugal. Mas, o modelo alemão de captação de investimento sofreu alterações na última década. Hoje, eles protegem muito mais os investimentos e apoiam diretamente a economia.

De qualquer forma, a estimativa é que cheguemos ao final do ano com menos quatro milhões de veículos produzidos na Europa. Ora, sendo a Alemanha o maior fabricante europeu, percebe-se que os fornecedores que trabalham para aquele país serão também muito afetados.

 

José Couto, presidente da Associação de Fabricantes para a Indústria Automóvel (AFIA).

 

Quais as razões para essa diminuição?

São várias. Desde questões relacionadas com o gosto dos consumidores ao aumento dos custos da energia, à falta de matérias-primas e de componentes eletrónicos.

Existe a noção de que a guerra originou deslocalização de projetos da indústria automóvel para a Península Ibérica. É também esta a vossa perceção? De que forma podem as empresas portuguesas aproveitar esta tendência?

Acho que isso não passou de uma expetativa. Provavelmente, alguma empresas sentiram que estavam aptas a acolher projetos, mas, no caso da indústria automóvel, existem processos de certificação e homologação que demoram o seu tempo. Além disso, num processo destes é necessário transferir ferramentas e linhas de produção. Não é fácil. De facto, sabemos que existiram migrações, mas apenas em produtos de trabalho intensivo.

Isso terá acontecido também em alguns projetos de moldes…

Sim, mas a minha perceção é que esses moldes novos não têm como destino a indústria portuguesa. É exatamente por isso que nós temos vindo a chamar a atenção do Governo para a necessidade de uma maior promoção das capacidades da nossa indústria como um todo. Há que fazer saber que continuamos a trabalhar com a mesma qualidade de sempre e que estamos prontos para fazer o percurso de modernização e de capacitação necessário para dar resposta às novas exigências da indústria.

A pandemia expôs diversas fragilidades da indústria automóvel europeia, nomeadamente no que respeita à dependência dos países asiáticos (principais fornecedores de matérias-primas e de microprocessadores, entre outros) e aos formatos das cadeias de abastecimento mundiais. Ficou provado que a reindustrialização da Europa é fundamental. Estamos a dar os passos corretos nesse sentido?

O processo da reindustrialização europeia já tinha sido iniciado antes da pandemia, mas ganhou relevância durante este período. A crise pandémica trouxe à tona fragilidades fundamentais do continente europeu nos seus processos de produção. Acredito que a Europa está a fazer um esforço importante de aposta na indústria, chamando para o espaço europeu alguns investimentos importantes que tinha feito noutras zonas do globo, mas a questão é se ainda vamos a tempo e se estamos a ser suficientemente rápidos.

Espera-se que os novos programas de incentivos europeus, nomeadamente o PRR e o Portugal 2030, contribuam para aumentar a solidez das empresas nacionais. Acredita, no entanto, que estes incentivos estão bem direcionados ou ficam aquém das necessidades?

Não sei se contribuem para a solidez das empresas. O PRR é um incentivo, mas obriga as empresas a investir quando, nos últimos anos, muitas delas tiveram de fazer esforços importantes para se manterem no mercado. Ou seja, as empresas que se candidatarem têm de estar bastante equilibradas de antemão.

Aliás, no que respeita às empresas da indústria automóvel, o último estudo da AFIA demonstra que, até 2021, mantiveram os rácios muito equilibrados, apesar de alguma perda de margem. Isto na sequência de uma conjuntura adversa em que tiveram de lidar com problemas de tesouraria, recursos humanos, entre outros.

O PRR permite que as empresas possam investir em tecnologia e em capacitação, mas estamos a falar de aspetos muito específicos, como o energético ou os que compreendem as Agendas Mobilizadoras. No entanto, acho que, neste momento, é mais importante ajudar as empresas a acabar os investimentos que têm em curso e, sobretudo, a dar o salto para a indústria 4.0. A pandemia veio acelerar a exigência de digitalização da indústria. Hoje, todos temos de estar mais preparados para implementar a digitalização nas empresas – interligando o chão de fábrica e os processos de gestão com os dos nossos clientes e fornecedores – porque os nossos clientes vão exigir-nos isso. Tal como nos vão exigir uma diminuição da nossa pegada ambiental. E, para isso, é preciso dinheiro.

Quais são as expectativas de crescimento da indústria automóvel para os próximos anos?

Nos próximos anos vamos ter desafios enormes. Os projetos ligados aos motores tradicionais vão desaparecer e, ao mesmo tempo, vamos ter de ganhar novos projetos ligados a outras soluções de motorização. E, neste balanço, podemos não ter aumentos das vendas, mas acredito que daqui venham alguns benefícios, do ponto de vista do valor acrescentado.

A mobilidade elétrica parece ser uma tendência incontornável perante a necessidade de diminuição das emissões de CO2. Na sua opinião, este é o caminho certo? Como vê o futuro da mobilidade a médio prazo? 100% elétrica? Híbrida?

O elétrico afirmou-se e não será fácil destroná-lo. Mas a questão das infraestruturas de abastecimento é um problema para alguns países, como Portugal, Itália ou França. Há soluções alternativas e, provavelmente, teremos marcas a desenvolver soluções a hidrogénio, por exemplo.

Na sua opinião, as empresas portuguesas estão preparadas para estas mudanças?

Quem faz componentes para os automóveis tradicionais fará para os elétricos também. As empresas portuguesas, como já provaram no passado, estarão prontas para fazer esse esforço de desenvolvimento, de modo a oferecer ao cliente novas soluções. Basta que elas sejam chamadas a entregar essas soluções. E essa é a questão fundamental.

Finalmente, a falta de mão de obra qualificada é, ou pode vir a ser, um entrave? Se sim, que medidas será necessário implementar?

Sim, é um problema. De tal forma que muitos empresários têm evitado despedir trabalhadores em momentos de crise, num sacrifício muito significativo para as empresas, porque não querem mandar embora alguém em cuja formação investiram bastante e que lhes vai fazer muita falta no futuro.

Para resolver o problema, temos de tornar a indústria ‘sexy’ para as novas gerações. É preciso que os jovens voltem a acreditar na indústria e que vejam nela uma carreira. Por outro lado, temos de continuar a formar as pessoas que já temos dentro das empresas, dando-lhes condições para aumentarem as suas competências.

 

 

José Couto, presidente da Associação de Fabricantes para a Indústria Automóvel (AFIA).

 


 

Os números da indústria nacional de componentes para automóvel

Portugal tem atualmente cerca de 350 fabricantes de peças e componentes para automóvel, o que representa 0,9% da indústria transformadora nacional. Estas empresas empregam 62 mil pessoas, tendo criado mais de 14 mil postos de trabalho entre 2015 e 2019.

No seu conjunto, totalizam um volume de negócios de 11 mil milhões de euros, ou seja, 5,2% do PIB do país. Entre 2015 e 2019, esta indústria registou uma taxa de crescimento média anual de 8%. Após o retrocesso resultante da pandemia (-13,5% em 2020), conseguiu uma rápida recuperação, atingindo um aumento de 6,7% em 2021.

Trata-se de uma indústria altamente exportadora, com as vendas ao exterior a representarem mais de 80% do volume de negócios (nove mil milhões de euros em 2021, o que representa 14,2% das exportações de bens transacionáveis). No ano passado, a maioria das exportações teve como destino a Europa (88,3%), mais concretamente Espanha (29%), Alemanha (20,6%), França (11,6%) e Reino Unido (4,7%).

A maioria das empresas são de capital maioritariamente português (62%), estão localizadas no Norte (54,2%) e Centro (30,8%) e distribuem-se pelos seguintes setores de atividade:

  • Metalurgia e metalomecânica: 32%
  • Elétrico/Eletrónica: 31%
  • Plásticos, borrachas e outros compósitos: 20%
  • Têxteis e outros revestimentos: 10%
  • Montagem de sistemas: 4%
  • Outros: 3%

A Indústria de Componentes Automóveis tem revelado um desempenho acima da produção automóvel na Europa. Entre 2015-2019 cresceu a uma taxa de +8% ao ano, o que compara com um crescimento médio anual de apenas +0,3% da produção automóvel na Europa. A performance em 2020 e 2021 continua a evidenciar a competitividade e resiliência da indústria portuguesa de componentes automóveis. Após uma quebra de -13,5% em 2020, registou um crescimento de 6,7% em 2021, mais de três pontos percentuais acima da taxa registada pela produção automóvel, que se situou ainda em terreno negativo (-3,5%).

Fonte: AFIA.

 

 

 

Isabel Furtado, CEO da TMG Automotive | «Queremos chegar à neutralidade carbónica em 2039»

Incorporada desde sempre na filosofia da empresa nas suas três vertentes – social, económica e ambiental –, a sustentabilidade tem sido um dos fios condutores da atividade da TMG Automotive, assegura, em entrevista, Isabel Furtado, CEO da empresa.

in Jornal Têxtil, 19-09-2022


A TMG Automotive, que vai já no seu quarto relatório de sustentabilidade usando os indicadores do Global Compact das Nações Unidas, tem como meta atingir a neutralidade carbónica 11 anos antes dos prazos estabelecidos no Acordo de Paris sobre alterações climáticas.

Em entrevista ao Jornal Têxtil à margem da última iTechStyle Summit, a CEO Isabel Furtado – que é também vice-presidente da ATP e, durante quatro anos, liderou a COTEC, tendo sido condecorada com Grã-Cruz da Ordem do Infante D. Henrique pelo Presidente da República na sequência do trabalho realizado à frente desta associação – explica também como as megatendências afetam a inovação e o negócio e procura antecipar os desafios e o futuro da indústria têxtil em Portugal.

Que papel desempenha a sustentabilidade dentro da TMG Automotive?

Diria que é um pilar. Mas temos que olhar para a palavra sustentabilidade com os seus três pilares. Estamos muito habituados a falar da sustentabilidade em termos ambientais, mas a sustentabilidade tem três pilares: o pilar social, o pilar económico e o pilar ambiental. E a TMG sempre se regeu muito por esses três pilares. O pilar de não só fazer bem, fazer economicamente produtos viáveis, mas também produtos que vão ao encontro do que esperamos que seja um futuro melhor, nomeadamente na área ambiental. Portanto, foi quase como um crescer natural esta estratégia que definimos de suportar uma trajetória ambiental na nossa empresa. A TMG foi talvez das primeiras empresas em Portugal a obter a certificação ambiental ao nível da ISO 14001, e toda esta área da defesa do ambiente, da comunidade local e da comunidade dentro da TMG foi crescendo. Não posso dizer que começou num determinado ano, cresceu naturalmente, sempre esteve lá. A TMG está inserida num meio rural e sempre houve uma preocupação grande em preservar a natureza à nossa volta, sempre houve uma preocupação em ter espaços verdes. Depois, isso evoluiu naturalmente para um modelo mais formal de sustentabilidade. Neste momento, a nossa ambição é, realmente, a descarbonização e não vamos esperar até 2050.

Publicam um relatório de sustentabilidade. Já se tornou uma prática corrente?

Já é uma prática. Este ano fizemos o quarto relatório de sustentabilidade. Fazemo-lo de acordo com as melhores práticas, e em linha com o Global Compact das Nações Unidas. Portanto, obedecemos a um conjunto de diretrizes digamos assim, universais para também termos a objetividade e transparência que é preciso num relatório. O relatório não só tem definido o comprometimento da gestão de topo para um percurso até chegarmos à circularidade e às emissões líquidas zero, mas também tem os nossos KPIs para monitorizarmos como vamos evoluindo: os objetivos ambientais, alinhados com os Science Based Targets, que são objetivos de base científica – não são opiniões, é tudo muito, muito formal. Se não tivermos nada quantificado, não conseguimos nem evoluir, nem saber o que evoluímos.

Nestes quatro anos que leva o relatório, que melhorias resultaram do mesmo?

É complicado explicar como é que progredimos nesses números, mas é quantificável. O mais importante é, exatamente, serem ações quantificáveis porque, senão, entraríamos no greenwashing, teríamos uma informação deturpada e até, muitas vezes, manipulada. Este é um trabalho que nunca acaba, ao qual, todos os anos, vamos acrescentando mais passos, vamos fazendo um caminho… e o caminho não é, muitas vezes, em linha reta. E temos que tomar opções, umas são urgentes, mas outras são importantes, umas são de curto prazo e outras são de longo prazo. O que nunca podemos perder é o objetivo final e, portanto, traçamos um plano, às vezes por um lado, outras vezes mais por outro, mas sempre mantendo nas nossas mentes onde queremos chegar.

E onde querem chegar?

Queremos chegar à neutralidade carbónica em 2039.

Que outras ações tem a empresa empreendido? Mantém, por exemplo, a aposta nos materiais naturais?

Sim. Os biopolímeros são um caminho muito importante. Mas também é muito importante termos a noção de que biopolímeros podemos utilizar. Não podemos canalizar produções agrícolas que matam a fome a muita gente do mundo para produzir polímeros para um mundo ocidental desenvolvido. Tem de haver sempre um equilíbrio muito grande no que se usa e como se usa.

O que há em incubação na TMG Automotive em matéria de inovação?

A TMG Automotive, neste momento, tem mais de 50 patentes registadas. Todos os dias se pensa, todos os dias a empresa se envolve em inovação.

Quais são as forças condutoras da inovação realizada dentro de portas?

As forças condutoras são sempre as tendências do mercado e antecipação das necessidades e expectativas dos clientes. Conseguirmos olhar para as megatendências globais, traduzir essas tendências em soluções para a indústria e antecipar soluções, esse é o nosso objetivo. No fundo, deixarmos de ser smart followers para sermos trendsetters. Nós a sugerirmos tendências e não apenas segui-las.

Que tendências são essas, atualmente?

Sustentabilidade, internet das coisas, interconectividade, megacidades, demografia (muito importante), talento – captação de talento retenção de talento, falta de talento… Tudo isto são megatendências que temos que depois traduzir nos nossos pilares. Em que é que isso se transforma em materiais, em que é que isso se transforma nas fábricas e, depois, por ali abaixo, cascatar essa informação até conseguirmos chegar a soluções que possam ir ao encontro dessas necessidades. Dou um exemplo. Pensamos em duas grandes tendências de mobilidade: eletrificação e partilha. Quando pensamos em eletrificação, estamos a pensar em carros elétricos. O que é fundamental num carro elétrico? Peso. Portanto, o que implica isso para a TMG? Tirar peso aos materiais. Mas, ao tirar peso, não lhe posso tirar resistência, porque se o carro vai ser partilhado, vou ter muita gente a entrar e a sair. Se estamos a falar em partilha – o que é importante em carsharing? É um carro que vai ser partilhado, usado por muitas pessoas ao longo do dia. Aqui há dois fatores que são importantes: a durabilidade e a higienização. Portanto, vamos trabalhar na durabilidade. A TMG conseguiu aumentar cinco vezes a durabilidade de um produto. Torná-lo mais higiénico, torná-lo com memória de materiais, para quando eu faço um risco, o material retomar a sua forma original. Bastam essas duas tendências da mobilidade para eu já ter, dentro de portas, muitas horas de trabalho de muitos engenheiros.

Nos últimos anos efetuaram avultados investimentos para aumentar a capacidade de produção. Hoje, a TMG Automotive tem aquilo que é o ideal enquanto player?

Nós, hoje, temos o ideal. Temos produção em Portugal, temos uma parceria nos EUA, temos uma fábrica na China para o mercado local, todos os anos há inovação em material, todos os anos há investimento em equipamento novo, todos os anos há investimento em pessoas. Em Portugal temos 140 pessoas com formação superior, num universo de 640, e uma unidade industrial onde trabalhamos 24 horas por dia. Temos engenheiros licenciados, mestrados e doutorados – temos sete doutorados na TMG – e temos paridade homem/mulher 50/50. Portanto, o investimento não é só em meio industrial. É uma evolução natural. A própria paridade na indústria também é uma evolução natural. Temos de olhar para os currículos que nos chegam de uma forma completamente imparcial e as oportunidades têm de ser iguais. Aliás, na TMG Automotive, muitas das funções normalmente atribuídas a homens estão em mulheres. Dois exemplos: a logística é dirigida por uma mulher e toda a digitalização e automação é assumida por uma mulher. Portanto, não sei se é por eu ser mulher e estar à frente da empresa que há essa abertura, mas ela existe.

Quanto investe a empresa em inovação?

Investimos, em média, 6%, ao ano, do nosso volume de negócios em inovação explorativa e desenvolvimento incremental. Normalmente, a inovação explorativa e disruptiva fazemo-la em conjunto com as universidades e os centros tecnológicos. Os desenvolvimentos são dentro de casa.

E em termos tecnológicos?

É muito variável. Há sempre novos investimentos.

Ao nível de mercados e clientes, como está distribuído o negócio?

Essencialmente, trabalhamos para as OEMs Premium. Mercedes e BMW são os nossos principais clientes. Temos a Volvo, a Porsche, a Opel, a Toyota, a Skoda. Diretos, temos 230 clientes, porque as OEMs, como a BMW e a Daimler, são o cliente final, mas nós não entregamos ao cliente final, temos de entregar a alguém que faça a montagem das partes (Tier 1). Nós fazemos o rolo de material, as folhas compactas ou expandidas, e, depois, temos de entregar a alguém que faça um assento para pôr dentro de um carro. Portanto, somos Tier 2 e os Tier 1 são 230, mais ou menos. E por isso é que temos um fornecimento global. Exportamos 99% do que produzimos porque, realmente, temos de levar o material para onde os nossos clientes têm esses Tier 1 que fabricam os assentos, que estão em todas as partes do mundo.

Sendo um player global e bem consolidado, por onde pode ainda crescer a TMG Automotive?

Há sempre por onde crescer. Eu ainda não tenho as OEMs todas. Portanto, há sempre espaço para crescer. A guerra na Europa obrigou-nos a repensar alguns mercados, mas todos esses nossos clientes têm projetos de cinco, sete anos. Podemos ganhar mais ou menos projetos porque, quando se faz um veículo, este tem muitas partes. Tem o tablier, tem as portas, tem os assentos. Posso ganhar um projeto para os assentos e não ganhar para as portas. O ideal é ganhar o assento, as portas, o tablier, tudo. E isso é sempre mercado. E, depois, temos de pensar que, embora na Europa, já estejamos num mercado maduro, temos a Ásia e temos África em grande expansão.

Outra faceta importante, enquanto empreendedora, foi o papel que desempenhou, nos últimos anos, à frente da COTEC (Associação Empresarial para a Inovação). O que guarda desta experiência?

A COTEC foi um desafio. Normalmente, a COTEC tem um mandato de três anos. A pedido da Presidência da República, fiquei mais um ano por causa do covid. A COTEC é a única associação completamente transversal, quer em atividade, quer em dimensão das empresas. Tem as grandes empresas de Portugal e, depois, tem muitas PMEs. Foi uma experiência interessantíssima. Aprendi muito, gostei muito de trabalhar com os associados da COTEC e, como tudo na vida, tem o seu tempo, tem a entrada e tem a saída. Continuarei ligada à direção da COTEC e, agora, passei a pasta ao António Amorim.

O facto de ter sido a primeira mulher a presidir à COTEC criou alguma pressão adicional?

O tema nem deveria existir. Deveria existir competência, deveria existir empenho, deveria existir performance e nunca o género. No entanto, a realidade é que existe. [No segundo dia da iTechStyle Summit] tivemos aqui muitas mulheres, temos na indústria têxtil muitas segundas e terceiras gerações mulheres e espero que o meu contributo, que já cá estou há muito tempo, traga alguma motivação. Das mulheres que estão à frente das empresas, eu talvez seja a mais velha e, portanto, também, quer queiramos, quer não, há modelos e, se eu fui capaz, todas as outras também conseguem.

Na sua perspetiva, o que trouxe a COTEC à inovação em Portugal?

A COTEC introduziu a linguagem e a terminologia de inovação no contexto empresarial português. Se não fosse a COTEC, provavelmente, não se falava tanto de inovação e não se fazia tanta inovação. Diria que só isso já é uma grande mais-valia. Mas trouxe muito mais do que isso. Trouxe uma network interessante de inovação, evidenciou algumas necessidades que há em traduzir o conhecimento em bens tangíveis e acabar com o que se chama de vale da morte, quando não conseguimos transformar o conhecimento em bens tangíveis e, por conseguinte, não conseguimos tirar valor do conhecimento que está nas universidades e nos centros tecnológicos, para a indústria, para as empresas – a COTEC tem um papel muito importante nessa aproximação. E, se fosse só isso, já tinha valido a pena. Mas, realmente, a COTEC fez coisas extraordinárias e o último congresso em que pusemos a inovação a falar com a cultura, com as artes, com a indústria criativa, só isso foi inovação.

Pelo seu lado, que marca procurou deixar na COTEC?

É uma pergunta ingrata porque não sou eu que faço a diferença na COTEC. É a COTEC que faz a diferença em mim. A COTEC tem a sua funcionalidade para além do presidente ou do chairman, neste caso, que era eu. Tem uma equipa executiva que, todos os dias, pensa, vive e respira inovação. E, por conseguinte, posso ter levado algum rigor, que é muito próprio da minha maneira de estar, algum pragmatismo, alguma aproximação à indústria, mas o que eu trouxe foi muito mais do que o que eu dei.

É também vice-presidente da ATP – Associação Têxtil e Vestuário de Portugal. Enquanto empresária e enquanto dirigente associativa, as preocupações são as mesmas?

São. A energia é um problema atual gravíssimo, que está a causar grandes constrangimentos a toda a indústria têxtil. Não é uma empresa, é de um sector que estamos a falar. Porque a energia afeta, especialmente, a última fase que é o acabamento e, como tal, pode pôr em questão tudo a montante. Ou seja, as preocupações são sempre as mesmas: a falta de matéria-prima, o custo da matéria-prima, a falta de logística. O covid causou uma disrupção grande nas cadeias de abastecimento, é verdade. E a guerra ainda conseguiu piorar. Neste momento, estamos num período bastante complexo por variadíssimas razões: é falta de matéria-prima, falta de componentes, falta de logística, preços de energia, custo de contexto…. Estamos a atravessar uma época difícil.

Que medidas são necessárias para a ITV no imediato?

Eu, realmente, não sou a pessoa ideal para falar sobre isso, porque já muito se falou. Os subsídios e os apoios também não são ilimitados. E o país, além de não ter grandes recursos, quando se apoia uma indústria, não se pode também fazê-lo em detrimento de outra. Por conseguinte, tem de haver uma estratégia de médio e longo prazo e ver no que é que se pode ajudar neste período, esperemos curto, para que as empresas não afundem. Nós já estamos um bocadinho à tona da água. Se nos põem uma pedra em cima, afundamos mesmo e depois de estarmos mortos, ninguém nos ressuscita. Portanto, é muito importante que se tenha a noção do longo prazo e que ajudem a indústria a passar este período muito complicado. Os outros países da Europa estão a fazer o mesmo.

Que futuro pode esperar o têxtil?

O têxtil já esteve tantas vezes ameaçado que acho que com a resiliência, a inovação e as voltas que tem dado, vai cá estar muitos mais anos. Acho que, neste momento, temos o têxtil mais bem estruturado que nunca. Portanto, dêem-nos oportunidade, dêem-nos o mercado, que o têxtil consegue responder. Tivemos uma pandemia que ninguém achou que era possível um vírus meter-nos em casa. Depois, temos uma guerra à porta da Europa que nunca ninguém sonhou que podia haver. Uma coisa que cheguei à conclusão já é que vamos ter mudanças cada vez mais rápidas, cada vez mais profundas e cada vez mais abrangentes.

É a terceira geração de uma empresa familiar. O que gostaria de deixar como seu legado?

Até já temos a quarta geração a trabalhar. 80% das empresas são familiares, a Walmart é familiar. Quando trabalhamos numa empresa familiar, temos não só a responsabilidade de a gerir, mas, acima de tudo, a responsabilidade de a passar à geração seguinte melhor do que quando a recebemos. É uma questão de responsabilidade, é uma questão de assertividade e uma questão de boa gestão. Portanto, temos de nos munir de bons profissionais que nos ajudem a fazer isso, porque sozinhos não fazemos. Capital humano é o mais importante que uma empresa tem. Nada se faz sem pessoas. Portanto, o talento humano é o ativo mais importante de uma empresa. Há que captá-lo, há que retê-lo e há que interessá-lo.

 

 

Isabel Furtado

 

https://www.tmg.pt/automotive

 

 

Bosch | Gama completa de soluções de powertrain para uso em veículos comerciais

IAA Transportation: Bosch pretende crescer ainda mais com powertrains neutros para o clima

in Bosch, 19-09-2022


  • Heyn, membro do conselho de administração da Bosch: “a ação climática está a mover o transporte de mercadorias em diversas direções”.
  • A Bosch gera um quarto da receita de vendas do setor de negócios de Soluções de Mobilidade a partir de tecnologia para veículos comerciais.
  • O portfólio de powertrains da Bosch para veículos comerciais abrange motores a diesel, elétricos a bateria e células de combustível, bem como motor a hidrogénio.

Da ação climática e pressão de custos à escassez de motoristas, a indústria global de transporte e logística enfrenta enormes desafios. A Bosch oferece soluções adequadas para enfrentar esses desafios. À medida que avança em direção ao objetivo do transporte de carga neutro para o clima, a empresa de tecnologia está a expandir constantemente o seu portfólio de powertrains. Além das motorizações a diesel, que continuarão a desempenhar um papel vital em veículos comerciais por algum tempo, a Bosch disponibiliza também motorizações elétricas a bateria e a células de combustível. A empresa incorporou agora uma outra opção, o motor a hidrogénio, para preencher a lacuna no que a motores de força alternativos diz respeito, principalmente para veículos pesados de construção e máquinas agrícolas. “A ação climática está a mover o transporte de carga nas mais diversas direções. Esperamos que os powertrains alternativos impulsionem um grande crescimento nos nossos negócios ao longo da década”, refere Dr. Markus Heyn, membro do conselho de administração da Bosch e presidente do setor de negócios de Soluções de Mobilidade, durante a IAA Transportation deste ano em Hannover. Num mundo cheio de incertezas, as vendas no setor de negócios de Soluções de Mobilidade da Bosch cresceram 6% até agora este ano, após o ajuste dos efeitos da taxa de câmbio. A Bosch gera um quarto da sua receita de vendas com tecnologia de veículos comerciais, variando entre carrinhas e camiões de 40 toneladas. Além dos powertrains, os outros pilares do negócio de veículos comerciais da Bosch são os sistemas de assistência ao condutor e conectividade.

Bosch está a trazer nova energia para powertrains de veículos comerciais

De acordo com as previsões da Bosch, mais de 80% de todos os camiões com peso de seis toneladas ou mais ainda serão movidos a diesel em 2025. A diversidade do motor de força aumentará posteriormente e, até 2035, metade de todos os novos veículos comerciais serão elétricos, movidos a bateria ou hidrogénio. “Uma abordagem tecnologicamente neutra é particularmente útil em veículos comerciais. Dependendo da aplicação, haverá mais de uma opção neutra para o clima para o motor de força do camião”, disse Heyn. Na Bosch, 3.400 engenheiros estão a trabalhar no powertrains para o camião do futuro. Nenhuma outra empresa oferece tantas opções de eletromobilidade como a Bosch: desde bicicletas elétricas a maquinaria de construção, de chips de carboneto de silício a módulos de acionamento completos. Esta é estratégia que está a valer pena: a Bosch já tem 30 grandes pedidos de fabricantes de powertrains elétricos a bateria. Além disso, a Bosch tem também grandes planos para a célula de combustível. Até 2025, a empresa pretende ter mais de 40.000 sistemas de células de combustível Bosch na estrada. Para apoiar esse objetivo, a Bosch também fabrica as próprias pilhas e está a estabelecer capacidades de produção global junto dos seus clientes, especificamente nas suas fábricas em Anderson (EUA), Wuxi (China) e Bamberg (Alemanha). As células de combustível não são a única maneira de alimentar camiões usando hidrogénio; existem também os motores a H2. A Bosch desenvolve as unidades de controlo e a tecnologia de injeção necessárias para esses motores e já adquiriu um grande projeto na Índia.

 

Bosch está a ensinar os camisões a conduzir

A Bosch está no seu elemento não apenas em hardware, mas também em software. Metade dos colaboradores de R&D no setor de negócios de Soluções de Mobilidade são engenheiros de software. Entre outras coisas, isso promove o desenvolvimento da condução autónoma. A Bosch tem 1.100 engenheiros a trabalhar neste tópico e fornece software, sensores, computadores veiculares e acionadores a partir de uma única fonte. “A condução autónoma está a chegar, em parte devido à escassez aguda de motoristas. E em nenhum lugar a condução autónoma faz mais sentido económico do que em veículos comerciais”, refere Heyn. Em toda a Europa, existe já uma escassez de 400.000 motoristas. A Bosch pretende implementar a operação sem motorista em rodovias até o final da década. Em 2025, um computador veicular que permite o processamento de dados de sensores em tempo real entrará em produção em larga escala num fabricante europeu de camiões. A tecnologia Bosch tornará a arquitetura eletrónica em futuros veículos comerciais significativamente mais poderosa, fornecendo assim a base para o camião definido por software. No caminho para a condução autónoma, a empresa está a fazer bons negócios com sistemas de assistência ao condutor. O mercado crescerá 40% nos próximos anos, a Bosch em quase 60%. Os esforços da empresa aqui são impulsionados por vários fatores, incluindo os requisitos legais para a prevenção de acidentes rodoviários com veículos comerciais. Por exemplo, a função de assistente de curva será um recurso obrigatório na Europa a partir de 2024.

 

Bosch prepara-se para lançar plataforma de logística

No trabalho que tem vindo a desenvolver sobre o futuro do transporte de mercadorias, a Bosch está a olhar para além da capota. A empresa uniu forças com o fornecedor de cloud Amazon Web Services (AWS) com sede nos EUA para operar uma plataforma de software que agrupa não apenas os seus próprios serviços de logística, mas também serviços de terceiros. A integração dessas soluções aumenta a eficiência. Em vez de usar a multiplicidade de soluções independentes atualmente disponibilizadas, as empresas de logística e transitários em todo o mundo passam a ter acesso rápido e fácil a serviços digitais de uma única fonte. “Vamos lançar a nossa plataforma de logística na Índia nas próximas semanas e depois na Europa e nos EUA no início do próximo ano”, afirma Heyn. Um exemplo dos serviços da Bosch para o setor de transporte e logística é a monitorização logística. Os centros de serviço da Bosch monitorizam a condição de bens críticos ou mesmo medicamente vitais – entre 30.000 e 40.000 camiões por ano. Durante a pandemia de coronavírus, a Bosch assumiu também a monitorização dos carregamentos de vacinas. Existe também uma grande procura por estacionamento seguro de camiões, um serviço que pode ser usado para reservar espaço de estacionamento para estes veículos. A Bosch já oferece 100 áreas adequadas ao longo das rodovias em onze países europeus. Em 2021 as reservas triplicaram. A Bosch está ainda a expandir o seu portfólio de serviços para incluir uma solução mais moderna para o sistema de acesso sem chave para veículos comerciais, que será lançado em 2023.

BOSCH IAA TRANSPORTATION 2022

Painéis com especialistas da Bosch na Conferência IAA:

  • Terça-feira, 20 de setembro, 14:15 – 15:15 CEST no Industry Forum: Apresentação: “Como gerir os desafios operacionais das frotas de veículos elétricos multimarcas” por Michael Köhler, vice-presidente senior da unidade de negócios de baterias da Robert Bosch GmbH
  • Terça-feira, 20 de setembro, 17:30 – 17:45 CEST no Palco Principal: Palestra: “Soluções de motor de força para transporte futuro” por Jürgen Häusser, vice-presidente de gestão de produtos de veículos comerciais e off-road da Robert Bosch GmbH
  • Quarta-feira, 21 de setembro, das 17:00 às 19:00 CEST no stand da Cummins (hall 20, stand A12):
    “Diálogo aberto sobre o motor a hidrogénio” com Dr. Andreas Kufferath, Engineering System Diesel Powertrain na Robert Bosch GmbH
  • Quinta-feira, 22 de setembro, 11:30 – 12:00 CEST no Palco Principal: Apresentação: “Digitalização global em logística” por Mariella Minutolo, vice-presidente executiva Progressive Mobility Players da Robert Bosch GmbH

 

 

 

Stellantis Zaragoza prevé hacer alrededor de 80 coches a la hora cuando lleguen el 208 y el Ypsilon eléctricos

El grupo multinacional calcula que ensamblará entre 50 y 55 Opel Corsa; de 20 a 25 Peugeot e-208 y entre cinco y 10 Lancia Ypsilon cada 60 minutos. A pesar de que supone una merma en comparación con las 105 unidades que puede montar actualmente —va a perder el Crossland y el Citroën C3 Aircross—, con estas cifras no sería posible eliminar una de las dos líneas.

in La Tribuna de Automoción, por Pablo M. Ballesteros, 19-09-2022


La planta de Stellantis Zaragoza fabricará alrededor de 80 coches a la hora en 2024, cuando lleguen el Peugeot e-208 y el Lancia Ypsilon eléctricos. Ambos modelos convivirán con el Opel Corsa, en sus versiones de combustión y cero emisiones, pero no con el Crossland ni con el Citroën C3 Aircross, que se trasladarán a Trnava (Eslovaquía), tal y como adelantó esta publicación.

Según ha podido saber La Tribuna de Automoción de fuentes del sector, la previsión de la dirección es seguir ensamblando entre 50 y 55 unidades del Corsa a la hora —la capacidad productiva actual en la línea 2 es de 54—; de 20 a 25 Peugeot 208 y entre cinco y 10 Lancia Ypsilon, aunque en este último caso la demanda que va a tener es una incógnita aún mayor ya que no se conoce el recibimiento que tendrá el regreso de la marca italiana a Europa.

Con este cambio de coches, Figueruelas perderá, al menos en principio, producción, puesto que ahora es capaz de hacer 51 unidades cada sesenta minutos en la Línea 1, en la que se ensamblan los modelos que se destinarán a Eslovaquía —el Citroën, en noviembre de 2023 y el de la marca gala, en febrero de 2024—. Es decir, pasará de un ritmo máximo total de 105 unidades a uno de 90, en el mejor de los casos, y de 75, en el peor, dejando uno de los sistemas a la mitad.

Stellantis Zaragoza mantendría la Línea 1

No obstante, a pesar de esta reducción, los números con los que trabaja Stellantis no permitiría eliminar la Línea 1, según las fuentes consultadas. Este aspecto es una de las mayores preocupaciones de los trabajadores de la factoría, ya que supondría una merma de empleo significativa.

Aunque la mayoría de las factorías del consorcio de Carlos Tavares trabajan con una única cadena —aunque no es así en la propia Zaragoza y ni en Vigo—, fabricando 80 unidades la hora (para alcanzar esa cifra neta, haría falta disponer de unos parámetros de 84 brutos), dejaría el tiempo de ciclo en 42,86 segundos por coche, cuando ahora se sitúa en 66,7 segundos y lo recomendable es no bajar de los 60. Reducir tanto el tiempo de montaje provocaría tener que desdoblar operaciones porque en tan pocos segundos no es posible ejecutarlas, lo que derivaría en ineficiencias.

Ante esta situación se abre una disyuntiva: fabricar el Corsa de combustión en la Línea 1 y la versión eléctrica junto a los dos nuevos modelos en la 2 o electrificar también el primer sistema para alojar el Peugeot e-208 y el Lancia Ypsilon en él. En ambos casos, supondría una fuerte inversión ya que Crossland y C3 Aircross son de la plataforma BHV1 y los otros tres, CMP o e-CMP.

Sin embargo, la segunda, que sería más costosa, también es más atractiva, puesto que implicaría tener la fábrica electrificada en su totalidad de cara a un futuro en el que será necesario y evitaría aspectos como tener que duplicar los puntos de consumo, en el caso de que el Corsa pasara por las dos cadenas de montaje.

El encaje de los dos nuevos coches en la planta de Stellantis Zaragoza va a ser un reto, al igual que lo va a ser actualizar la factoría ante la falta de componentes que afecta a toda la industria mundial. De hecho, Figueruelas ya sopesa que si en lugar de estar lista en verano de 2023, lo logra en Navidad de ese año o en verano de 2024, probablemente tendría que realizar las preseries en la Línea 2, mientras la 1 se electrifica, si esta es la opción escogida. En cualquier caso, el futuro de una de las joyas de la corona del consorcio multinacional está garantizado.

 

 

Zona de acabado final de la fábrica de Stellantis en Figueruelas (Zaragoza).

 

 

European auto production now likely to drop in 2022, key forecaster says

S&P Global, whose figures are used by automakers as a strategy tool, says Europe production could fall slightly in 2022.

in Automotive News Europe, by Peter Sigal, 17-09-2022


Global automotive production appears to be gaining momentum, according to a new forecast from S&P Global Mobility — but the analyst company has downgraded its outlook for Europe as semiconductor shortages continue and slowing demand looms as an issue.

S&P Global Mobility (formerly IHS Markit) has upgraded its latest global forecast, issued this week, to annual growth of 5.7 percent compared with its mid-August forecast of growth of 5.1 percent, based largely on higher output in China as cities there emerge from coronavirus lockdowns.

Chinese production is expected to grow by 3.9 percent, Asia by 5.5 percent and the Americas by 11.7 percent.

But the outlook is different for Europe. For the year, Europe’s output is expected to fall by 0.5 percent, the only region expected to lose volume. As recently as last month, S&P Global was still forecasting modest annual growth for Europe.

Europe has been hit hard by semiconductor shortages, according to figures from Sam Fiorani of AutoForecastSolutions. For the year, Fiorani expects that the region’s factories will lose 1,442,377 units, or 35 percent, out of a total of 4,071,234 globally. In contrast, China, with a much bigger production footprint, is expected to lose just 244,327 units because of semiconductor issues.

The S&P Global forecast is used by many automakers and analysts as a strategic planning tool. Earlier in the year, the company was consistently downgrading its forecasts as the semiconductor shortage and the war in Ukraine continued to constrain production.

But starting in June, S&P Global began to upgrade its oulook for the year as supplies of components such as wire harnesses eased. September is the fourth month in a row it has upgraded the forecast.

Looking ahead, S&P Global expects global growth in 2023 of 5.3 percent, but that is down slightly from a previous forecast of 6 percent on risks of production disruptions and weakening demand in Europe and North America. European production is expected to increase by 12 percent.

“Key risks to global auto production seem to be slowly easing – if not yet normalized – as supply chains remain disrupted,” Morgan Stanley analysts wrote in a note to clients on Friday.

However, Morgan Stanley wrote, “The direction of travel looks better for Asia and worse for Western Europe.”

‘Mixed messages’ in Germany

Morgan Stanley also singled out production figures from Germany, Europe’s largest market, noting that they were sending “mixed messages.” Production rose in August for the fourth month in row, according to industry group VDA, but annual output remains 32 percent below pre-pandemic 2019 levels.

At the same time, vehicle orders in Germany fell 37 percent in August compared with the same month in 2022, and are down 5 percent for the year, “suggesting a slowdown in underlying car demand,” Morgan Stanley said.

The investment bank said it sees German production “still gradually recovering but backlogs falling,” with new registrations in Germany expected to fall by 10 percent for the year.

 

Peugeot 2008 production at parent Stellantis’ factory in Vigo, Spain. Unions said on Friday that shifts were being cut at the factory because of the semiconductor shortage, Reuters reported.

 

 

Impacto da crise dos semicondutores na produção automóvel (atualização 18/setembro)

The latest numbers on the microchip shortage: N.A., China lose output

Automakers just cut an additional 47,800 vehicles from their global production schedule due to microchip shortages.

in Automotive News, by John Irwin, 18-09-2022


Microchip shortages will cause automakers to reduce their global production plans by an 47,800 more vehicles this week, according to the latest estimate from AutoForecast Solutions.

About 27,600 of those will come out of North American assembly plant schedules, with the remainder being axed in China.

So far this year, nearly 3.3 million vehicles have been lost due to the worldwide semiconductor shortage, according to AFS.

No additional cuts are expected this week for Europe, South America, the Middle East, Africa or in Asia outside of China, according to AFS.

The microchip shortage is just one of several supply chain challenges confronting the auto industry at the moment, but it is continuing to force companies to change production plans. BMW, for example, will prioritize production of certain crossovers in the U.S. over smaller models and the production of vehicles in China, said Sam Fiorani, AFS vice president of global vehicle forecasting.

“This should continue through the rest of 2022 and probably into next year,” he wrote in an email.

The breakdown

2022 YEAR TO DATE 2022 PROJECTED
Europe * 1 089 000 1 442 400
North America 1 174 600 1 336 400
Rest of Asia * 651 300 856 100
China 159 400 264 600
South America * 165 200 166 800
Middle East/Africa * 40 600 52 800
Total 3 280 100 4 119 100
*Unchanged from a week earlier

Source: AutoForecast Solutions Inc. autoforecastsolutions.com